福彩3d走势图:项目管理实战—项目全过程控制管理
项目管理项目
项目管理实战—项目全过程控制管理课程特色与背景
山东群英会彩票控 www.xen7m.cn 项目管理 研发项目管理课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、项目成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。 新产品导入-NPI实务特训课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名外资企业中9年的NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，这个专门的课程也填补了企业培训的一项空白。 建立三位一体的培训体系课程，能够提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力，提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力，掌握年度培训计划制定的基本步骤与重点工具，能够系统掌握培训需求分析、培训效果评估这两个培训管理的关键领域的工作方法与工具。 计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试是由国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部领导下的国家级考试，既是职业资格考试，又是职称资格考试，还是具有水平考试的性质，其权威性受到了广大IT行业人士认可。我们联合全国著名软考培训名师共同举办“系统集成项目管理工程师（中级）”、“信息系统项目管理师（高级）”认证考试考前辅导班。相关内容导读“项目管理”
研发项目管理实战培训—基于案例讲解研发项目管理 深圳 2016-4-8(2天)
新产品导入-NPI实务特训 上海 2016-4-8(2天)
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六西格玛黑带培训 北京 2016-4-9(5天)
六西格玛黑带课程培训，系统全面的撑握六西格玛DMAIC方法论，理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具，能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目，熟悉六西格玛项目各阶段所用工具，及其在MINITAB中的灵活运用。
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成功的项目管理-面向项目经理及企业团队的项目管理实战培训 北京 2016-4-13(2天)
项目管理实战课程，系统学习现代项目管理的知识体系和思维方法，树立项目管理理念；帮助学员重点掌握项目管理中目标、进度、成本、风险的控制和管理方法，并能在工作中加以实践应用； 通过案例实践参与了解项目管理的过程，掌握项目管理控制和项目管理决策点；掌握组建和管理项目团队的方法，提高项目团队协作精神与组织意识。
项目管理实战培训 苏州 2016-4-14(2天)
项目管理培训是为了使参与者能够掌握现代项目管理知识在飞速发展的行业中的应用，帮助那些正在从事项目管理工作的项目经理们学习PMI的现代项目管理体系，掌握项目管理技巧。通过参与培训中的制造行业项目管理实战案例分析，培养项目管理人员按照科学项目管理专业流程，结合制造行业特点，独立承担项目管理的能力。
新常态下化解设计企业转型过程中出现的疑难问题及风险高级实战研修班 北京 2016-4-23(2天)
化解设计企业转型过程中出现的问题及风险课程，届时将邀请国内项目管理实战专家、国内外知名工程公司高管及勘察设计行业管理权威专家作为授课专家，与各位设计行业高层领导、项目经理、项目管理人员共同研讨。我们诚挚邀请您的光临！
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APQP+PPAP（产品质量先期策划+生产零件批准程序）课程 无锡 2016-4-9(1天)
APQP +PPAP课程培训，内容涉及产品设计与开发，过程控制计划方法论，零件提交保证书（PSW)的填写，PPAP过程流程图等，旨在使学员通过培训掌握技能。
打造高效执行力 广州 2016-4-9(2天)
打造高效执行力课程旨在从执行力意识、个人执行力、团队执行流程、执行过程控制、持续改善等方面，深入解析执行力体系的理念和管理实践相关的流程、方法论及工具，构筑高绩效团队，从而有效达成组织目标和战略。
统计过程控制—高级（SPC第2版） 成都 2016-4-11(2天)
统计过程控制—高级培训，旨在使学员理解SPC的基本原理和实践方法了解过程变差及其评价方法，开展过程能力的评估掌握基础的统计概念和SPC的基本步骤建立均值、极差图和均值、标准差图，并能对控制图作解释，了解过程改进循环和过程控制过程的各阶段运用控制图的流程，掌握新版中各类特殊控制图的应用环境及应用方法。
美国/欧洲几何尺寸和公差（GDT）高级培训 厦门 2016-4-12(2天)
本课程培训，帮助理解测量系统的统计特性，认识测量系统对过程控制中数据收集的影响。采用在教员引导下的练习，使学员学会偏倚、稳定性、线性、重复性、再现性分析的实践经验，具备开展测量系统分析和改进的能力。
课程大纲
一、项目及项目管理基础
1、项目管理——组织成功与执行力的催化剂2、项目与运营（1）独特性、临时性工作——项目A、项目及其属性B、案例：项目就在我们身边（2）重复性工作——运营（运作）（3）框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境3、项目管理（1）可交付成果（2）干系人4、项目管理现状（1）美国的项目管理现状（2）中国的项目管理现状5、项目管理及其必要性二、项目过程（生命周期）与知识领域1、项目过程（1）项目的五大过程（2）项目的两类过程2、生命周期对项目的影响（1）项目阶段的投入与累计（2）干系人影响与变更代价（3）项目过程的特点3、项目阶段（1）项目过程的C、D、E、F（2）项目的阶段特征（3）复杂工作的完成方式——分解！4、常见项目的生命期管理实例（参考）（1）典型的建筑工程项目生命周期（2）瀑布模型（3）V模型（4）研发项目生命周期管理最佳实践（5）国产大飞机C919项目生命周期（6）典型医药研发项目生命周期（7）工程建设项目生命期（8）汽车产品开发项目生命期（9）船舶制造项目的生命期流程5、中国特色的项目管理（1）六拍（2）四没（3）三边（4）狂热项目6、项目管理的如来十掌（1）项目管理知识领域三、启动项目—千里之行，始于足下1、启动项目——名不正则言不顺2、启动过程的目的（1）需要多长时间完成？（2）丢不掉的猴子——“传统”的由来（3）怎么找呢？（4）农民工与博士的PK（5）罪孽在谁？ A、正确的废话B、国人试图证明理论是没有用的！C、清醒地认识现实D、老总们对培训的态度3、项目章程（1）项目任务书（Project Charter）（2）项目章程的作用（3）启动会议4、项目目标（1）你以为跟干系人已成了共识A，但隔日他说他理解的是B！（2）项目目标的SMART原则5、任务书模版与示例（参考）（1）海事局网格化管理辅助系统（2）波音737飞机起落架内轮毂项目6、 关于组织内部的项目7、组建项目团队8、咱们团队有力量四、制定项目计划—运筹帷幄，决胜千里1、项目规划八步法2、四级项目计划体系3、项目计划的内容4、范围管理——不多不少（1）划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作（2）项目的目的是赚钱？A、组织的利益相关方B、项目的利益相关方（3）复杂工作的分解与工作分解结构（WBS）A、项目的WBS层级示例B、分解和WBSC、WBS的四种类型D、进行工作分解的四种方法E、工作分解结构格式（4）WBS的示例（参考）A、信息化之旅的WBSB、新产品开发项目的WBSC、系统集成项目的WBSD、工程项目的WBSE、某型飞机项目的WBSF、培训项目的WBSH、新食品上市项目的WBSI、新药研发项目的WBS（5）WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中5、时间管理——不快不慢（1）计划不如变化快A、技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派B、帕金森定律C、用计划保证方向D、使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行 （2）估算活动资源、估算活动持续时间A、一个精确的项目时间B、三点估算与PERT（3）紧前关系绘图法与网络图计划技术A、紧前关系B、关键路径法（4）项目进度的三级计划（5）甘特图（6）里程碑图6、成本管理——不省不费（参考）（1）计划花费VS实际VS Earned（2）估算成本（3）制定预算7、质量管理——不好不坏（1）中国铁建沙特项目（2）质量与等级（3）现代质量管理原则（4）统计质量管理工具与技术A、因果图（石川图、鱼骨图）B、帕累托图C、核对表（检查单）8、风险管理——已知？未知？（1）墨菲定律与风险A、风险态度B、风险本质上是一种不确定性C、风险管理与问题管理（2）项目的风险源A、人随时随地会遇到风险B、IBM的风险检查表C、按阶段识别的风险清单（3）风险分析A、概率影响矩阵B、风险图谱（4）风险应对技术9、采购管理——好买好卖五、指导与管理项目执行—言出必行，行必结果1、项目执行八步法2、组织类型对项目的影响（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型3、向左走？向右走？（1）Segal's law——同时受两个人领导下的困惑 （2）你看着办吧！（3）单次博弈 VS 多次博弈4、项目经理的素养提升与政治意识（1）项目经理的责任（2）项目经理面临的现实状况A、理想项目经理的知识能力模型B、中国“特色”项目经理的十个一工程5、建设高效项目团队（1）项目团队工作有效工作的障碍（2）优秀项目团队特征（3）顺利走过项目团队的生命期6、提升项目团队的信息质量和效率——沟通（1）中美2010年人口普查（2）跨部门工作的困境A、秋千的诞生B、怎么会这样（3）沟通！沟通??！沟通?。?！A、沟通方法B、约哈里窗口（4）获取信息的沟通渠道A、两两比较法B、获取信息的沟通渠道（5）巴别塔——沟通毁了项目六、监控项目工作—审时度势，沉着应变1、监控项目——持续的影响分析、变更控制2、PDCA循环3、跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调（1）牛仔争夺战（2）“一把手工程”（3）给关键资源调整的时间4、不同类型的经理人对时间的分配方式5、项目控制最佳实践（1）跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting（2）跟踪项目进度最佳实践之任务墙（3）控制项目工期时切记的两点提示6、变更控制（1）微软的项目经理（2）好消息？坏消息？（3）客户不懂——差距是怎么产生的？A、客户弃你而去的原因B、人并非总是理性的（4）项目经理的九阴真经七、收尾项目—有始有终，如履薄冰1、收尾过程组的工作2、项目的成员评价3、完成绩效审查4、完成行政工作八、课程总结课程主讲
实战项目管理专家 郭致星
课程对象
高层经理、项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员；与项目相关的职能部门人员；管理“支持”组织中复杂工作、重要工作的人员；希望提升项目管理、自身职业能力的职场人士
课程费用：3800元/人
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