群英会开奖彩票控:企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

    课程背景：    现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：   了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，    解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；   认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，   学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，   重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，   了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　 短期考核还是长期考核？　　 短期利益还是长期利益？　　 关键业绩还是非关键业绩？　　 绩效管理如何与战略接口？　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　 传统文化对绩效管理的影响　　 为什么不愿意实现大大超额目标　　 为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分 绩效制度设计一、绩效制度设计的总体思路1.目的是起点2.其次考核结果应该如何运用，激励效果如何3.然后选择考核的方式与方法4.没有公平制度推行不下去二、绩效制度设计——考核所采用的方法1.行为还是业绩2.模糊感觉判断法；3.关键事件法4.360°评估；5.强制分布法；要不要排名？绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？排名的程序6.kpi与okr；7.几种方法之间的关系三、绩效管理的周期1.短期考核与长期考核2.短期与长期如何结合3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？四、绩效制度每个章节需要什么内容1、绩效管理的总则2、绩效计划3、绩效辅导4、考核评价5、绩效改进第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题选择kpi的维度有效性操作成本区分度二、平衡计分卡——公司整体指标的设计1、什么是平衡计分卡；2、企业操作平衡计分卡的误区；3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；4、如何编制战略地图5、战略地图编制需要注意的10个问题6、平衡计算分卡落实的三种方式；三．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾2、分解指标的2种基本思想按照驱动因素分解指标；按照责任人分解指标；3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；四种方法的优缺点；企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响四．指标词典的编制    指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；收入类指标需要注意的问题成本指标考核需要注意的问题费用类指标需要注意的问题3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1.职能部门工作的特点；2.什么是任务指标；3.难度不同的任务考核；4.工作量不均衡如何处理？5.谁来制定任务？6.临时任务多如何处理？7.任务指标的定义模式；8.不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？六．目标值的确定　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1.设定目标的痛苦；2.没有历史数据怎么办？   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3.原点法定目标？还是突破发定目标？4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法7.资源配置对目标设定的影响；8.淡季旺季，对目标设定的影响；9.制定目标的程序10.目标冲突的处理七、KPI的计分方式1、计分规则有哪些类别比率法；层差法；说明法；2、计分规则设计要素要不要封顶？难度不同怎么区分？要不要倒扣分不同计分规则设计的要素；八．权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；九、不同职位操作绩效管理的要点1、业务部门需要注意要点2、职能部门需要注意的要点3、研发部门需要注意的要点4、中高层需要注意的问题

第三部分 总结与推行绩效管理的问题与对策一、课程总结1、绩效制度的总结2、指标体系与绩效合同的总结二、在公司推行绩效需要解决的问题1.推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说2.经理人的观念问题3.经理人的技巧问题目标指标设定的技巧绩效沟通的技巧绩效辅导的技巧三、推行需要注意的问题1.最高领导的支持2.同事们的支持3.快乐考核与痛苦考核4.推行的时机选择内部压力与外部压力四、推行绩效管理的策略1.分层次推行与全员推行2.局部试点与全员推行岗位分析与薪酬设计

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课程大纲（1天）：

一、引子-为什薪酬这么痛苦专业化分工还是工作扩大化领导要不要干具体工作？岗位边界宽泛还是狭窄；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；财务状况与市场水平；内部公平还是外部公平；个体还是整体与竞争还是合作；软性标准还是硬性标准；按照排名发，还是按照分数发；高差异还是低差异 固定与变动部分；加薪的规则二、分工模式、任职资格、编制对薪酬的影响纵向分工需要考虑到的问题横向分工需要考虑的问题纵向分工与横向分工对薪酬的影响如何编制任职资格如何确定编制三、内部公平与外部公平矛盾的解决什么是内部公平问题职位评估工具的选择的难点职位评估的操作步骤什么是外部公平薪酬调查的方法与步骤内部公平与外部公平的矛盾四、薪酬定位的问题点薪酬水平确定与企业竞争的关系——竞争态势薪酬水平确定与企业自身的发展阶段薪酬水平确定与职位的可替代性薪酬水平的确定与企业的财务状况五、绩效薪酬在总收入中占有的比例企业总体薪酬水平的高低与绩效薪酬比例的影响行业特点对绩效薪酬比例的影响绩效管理成熟度对绩效薪酬的影响管理层级对绩效薪酬比例的影响职位类别对绩效薪酬比例的影响六、营销人员激励的问题1、奖金制还是提成制？奖金制还是提成制？奖金制与提成制的区别奖金制的特点提成制的特点2、如何设计提成制提成比例如何设定？大家争夺资源怎么办？抓住几个客户，没有进取心怎么办？七、奖金制设计的问题奖金的基数要不要排名八、研发人员奖金发放难点项目的奖金发放的思路项目奖与销售贡献奖——功劳与苦劳项目奖金总额的确定项目内部分配的放肆好九、奖金设计与外部因素的影响——年终奖设计老总的奖金究竟该不该发？采购经理的奖金究竟该不该发？如果过滤外部因素的影响；几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；几种模式优缺点的对比；集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？十、薪酬的分析与加薪政策的设计薪酬的宏观分析——老板关心的问题薪酬的微观分析——员工关心的问题加薪政策的设计——业绩、能力、员工收入的高低

    蔡巍    国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员    蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课程费用：6800元/人。(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)　1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可）。3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员；参加过本课程的网友都关注过人力资源管理培训、绩效管理培训、沟通技巧培训、薪酬体系培训、北京大学国学文化研修课程、经理人培训、企业家培训专题